Kleine en onafhankelijke hotels staan onder toenemende druk door internationale onzekerheid, stijgende kosten en veranderende reisstromen. Volgens een analyse van de sector groeit de noodzaak voor een bedrijfsmodel dat beter kan meebewegen met economische schokken, met name voor boutiquehotels die zich onderscheiden op karakter en beleving.
© Robert Van T Hoenderdaal | Dreamstime
De hotellerie krijgt te maken met inflatie die doorwerkt in energie, inkoop en lonen, mogelijke btw-verhogingen en geopolitieke spanningen die het reisgedrag beïnvloeden. Waar grote hotelketens deze ontwikkelingen deels kunnen opvangen via schaalvoordelen en gediversifieerde inkomstenstromen, ontbreekt die buffer vaak bij kleinere hotels en B&B's.
Uit onderzoek van Horwath HTL blijkt dat hotels met minder dan honderd kamers gemiddeld 31 procent van hun omzet overhouden vóór vaste lasten, tegenover circa 38 procent bij grotere hotels. Het verschil van zes à zeven procentpunt wordt in de praktijk omschreven als het verschil tussen een financiële buffer of een jaar op de grens van haalbaarheid.
Binnen de sector groeit het besef dat aanpassing noodzakelijk is. Uit een enquête van Hotel Leaders Network en ABN AMRO onder 105 hotelleiders blijkt dat een ruime meerderheid in 2026 inzet op winstgevendheid en efficiency. Slechts 15 procent verwacht het huidige verdienmodel zonder wijzigingen te kunnen voortzetten.
Tegelijkertijd worstelen kleinere hotels met de balans tussen identiteit en flexibiliteit. Boutiquehotels onderscheiden zich door persoonlijkheid, beleving en lokale verankering, maar kiezen vaak voor een volledig eigen operationeel model met eigen personeel voor housekeeping, ontbijt en receptie. Deze aanpak vergroot de vaste kosten en beperkt de wendbaarheid bij schommelingen in bezetting en tarieven.
Volgens de analyse ligt de oplossing in een flexibelere kostenstructuur, waarbij vaste lasten worden beperkt en activiteiten opschaalbaar worden ingericht. Denk aan kleinere kernteams gecombineerd met externe partners voor housekeeping, samenwerking met lokale aanbieders voor ontbijt en het inzetten van flexibele receptiediensten. Hierdoor verschuift het hotel naar een model waarin diensten worden ingekocht op basis van vraag in plaats van vaste capaciteit.
Technologie speelt hierin een steeds grotere rol. Softwareoplossingen maken het mogelijk om personeelsplanning, operatie en service flexibel te organiseren zonder verlies van regie. In pilots worden kostendalingen gemeld tussen 30 en 50 procent op personeel en tot 70 procent op receptie.
Een voorbeeld hiervan is Marber op de Veluwe, waar 26 accommodaties worden aangestuurd via een netwerk van lokale zelfstandigen en centrale technologie, zonder vaste receptie of fulltime bezetting. Het concept behaalt een hoge gasttevredenheidsscore en laat zien dat kleinschaligheid kan samengaan met efficiëntie.
De verwachting is dat de kloof tussen grote en kleine hotels verder zal toenemen. Waar grote ketens profiteren van schaal en buffers, zullen kleinere hotels hun weerbaarheid vooral moeten vinden in herontwerp van hun operationele model, zonder hun eigen karakter te verliezen.
Meer informatie:
ABN Amro
www.abnamro.nl
